Se soočate z izzivi nadarjenosti, dobavne verige in skladnosti, ko greste v tujino v jugovzhodno Azijo? Lihua, Saivi ... razkrivanje praktičnih izkušenj!
Z osredotočanjem na čezmorsko širitev tiskarskih in embalažnih podjetij smo se vključili v pogovore z več reprezentativnimi podjetji s praktičnimi izkušnjami in vpogledom na trg ter izvedli-poglobljene izmenjave o priložnostih in izzivih, s katerimi se srečujemo v procesu odhoda v tujino. Ta številka predstavlja predvsem prve izkušnje in razmišljanja podjetij, ki delujejo v jugovzhodni Aziji.
Skupina Lihua
V1: Kakšna je trenutna postavitev proizvodnih zmogljivosti vašega podjetja v tujino? Kakšni strateški premisleki so v ozadju?
Skupina Lihua ima trenutno dve tiskarski tovarni v 100-odstotni-lasti v Vietnamu in na Tajskem, ki služita predvsem elektronski industriji. V prihodnosti nameravamo iti tudi v tujino, v Malezijo in druge države.
Ker je bil usmerjen na trg jugovzhodne Azije, je bil sprva v glavnem pozicioniran kot "tarifno varno zatočišče" in postopoma usmerjen v spodbujanje lokalne rasti uspešnosti kot dolgoročnega-cilja. Strateški premisleki v ozadju so predvsem naslednji.
Prvi je skladnost s tarifami. V okviru globalne trgovinske razdrobljenosti in tarifnih ovir, ki jih povzroča geopolitika, lahko tranzit skozi jugovzhodno Azijo zagotovi skladnost naših izdelkov na večjih trgih, kot sta Severna Amerika in Evropa.
Drugo poganjajo stroški in domače povpraševanje-. Čeprav so stroški dela trenutno nizki v državah jugovzhodne Azije, še vedno obstaja vrzel s Kitajsko glede splošne proizvodne učinkovitosti. Verjamemo, da bo na dolgi rok, s široko uporabo opreme za avtomatizacijo in izboljšanjem ravni upravljanja, vrzel med obema vedno manjša.
Tretje je »bližnje-polje« dobavne verige. Vzpostavitev baze v jugovzhodni Aziji nam bo pomagala, da se bomo tesneje povezali s strankami ali livarnami ter skrajšali dobavni cikel in razdaljo.
V2: Kaj je po vašem mnenju največji izziv v procesu lokalizacije? Kakšne so ponovljive praktične izkušnje pri usposabljanju talentov, gradnji dobavne verige ali modelih upravljanja?
Trenutno so v procesu lokalizacije operacij v jugovzhodni Aziji največja težava, s katero se soočamo, še vedno kulturne razlike in kompleksnost sistema skladnosti. Kar zadeva delovno kulturo, obstajajo razlike v verskih prepričanjih v državah jugovzhodne Azije, splošni odpor lokalnih delavcev do nadur pa je v nasprotju z domačo kulturo »poslanstva je treba doseči«, kar lahko zlahka privede do tega, da učinkovitost osebja ne doseže pričakovanj. Na ravni skladnosti obstajajo več-dimenzionalne zahteve in politike različnih držav na področju obdavčitve, varstva okolja, deviznega nadzora in ESG niso samo različne, ampak lahko tudi nihajo.
Glede na te izzive bi rad z vami delil nekaj izkušenj in spoznanj, ki jih je povzela skupina Lihua v procesu odhoda v tujino.
1. Usposabljanje talentov: od "v zraku" do "globoke kultivacije"
Najprej skupina Lihua sprejme strukturo »1+1+N« - 1 strokovnjaka, nameščenega na Kitajskem (odgovornega za proizvodnjo tehnologije/procesa) + 1 lokalnega srednjega vodstva (odgovornega za usklajevanje komunikacije/odnosov) + N lokalnih zaposlenih. Praksa je pokazala, da lahko neposredni kitajski nadzorniki, ki upravljajo lokalne ekipe, vodijo do višjih stopenj fluktuacije.
Drugič, jezik upravljanja je treba "de-terminalizirati". Razčlenite zapletene KPI-je na lahko--razumljive SOP (standardne operativne postopke) in jih prevedite v lokalne jezike. Zmanjšajte indoktrinacijo korporativne kulture z velikimi pripovedmi in namesto tega sprejmite-spodbujevalne povratne mehanizme v realnem času, kot je "sistem točk".
Poleg tega je implementirano dvo-smerno kroženje talentov. Izjemno lokalno srednje vodstvo v jugovzhodni Aziji je izbrano za odhod na kitajski sedež ali v zrele tovarne za 3 do 6 mesecev plačanega praktičnega usposabljanja, da okrepijo svoj občutek identitete s temeljnimi vrednotami in kulturo podjetja.
2. Gradnja dobavne verige: od »premikanja« do »simbioze«
Najprej modularna "embalaža" do morja. Vodilna podjetja se ne borijo več sama, ampak ženejo glavne dobavitelje, da skupaj odidejo v tujino. Z izgradnjo »parka v parku« na lokalnem območju je uresničeno tesno ujemanje surovin, kalupov in embalažnih materialov ter zmanjšana negotovost logistike.
Drugič, dobavna veriga "sivine" prehod. V zgodnji fazi odhoda v tujino lahko tiskarska in embalažna podjetja sprejmejo model "kitajski ključni deli + lokalni deli nizke-vrednosti" in postopoma izboljšajo stopnjo lokalizacije v fazah v 2–3 letih s podporo lokalnim malim dobaviteljem ali usmerjanjem kitajskih dobaviteljev k izvajanju tehnološke avtorizacije.
Poleg tega digitalni "močan nadzor". Uporabite sistem ERP v oblaku, da odprete podatkovno povezavo med sedežem in tovarnami v tujini, da dosežete-prodorno upravljanje zalog in financ v realnem času. V nezreli fazi dobavne verige preglednost podatkov kompenzira izzive upravljanja, ki jih povzroča fizična oddaljenost.
3. Način upravljanja: od "močnega pritiska" do "prilagajanja"
Prvič, čezmorska podjetja lahko na Kitajskem ustanovijo glavne oddelke, kot so R&R in pravne zadeve, v tujini pa obdržijo samo operativne, prodajne in druge administrativne ekipe. Zagotovite prilagodljivo upravljanje z lahkimi nastavitvami.
Drugič, pri dejanskem delovanju smo ugotovili, da lahko vsiljene nekatere zahteve upravljanja povzročijo resna tveganja stavke. Uspešen pristop je najem lokalnih "mnenjskih voditeljev" nadzornikov, ki lokalizirajo vprašanja prisotnosti in učinkovitosti, namesto da bi neposredno vključili kitajske kadrovske voditelje.
Poleg tega se lahko vzpostavi "mreža partnerjev za skladnost". Namesto da bi poskušal neodvisno urejati vse odnose z vlado, zmanjšuje tveganje odhoda v tujino tako, da se naseli v -znanih lokalnih industrijskih parkih, kot sta industrijski park Viet Huong in tajski-industrijski park China Rayong, s pomočjo pravnih in davčnih podpornih storitev, ki jih zagotavljajo parki.
V3: Kako razdeliti delo in sodelovati s čezmorskimi bazami in domačimi sedeži, da bi povečali koristi?
Trenutno so osrednje tehnično osebje naših čezmorskih tovarn še vedno večinoma domače ekipe, ki izvajajo lokalno usposabljanje 3 do 6 mesecev v bazi jugovzhodne Azije prek dedovanja tehnologije. Lokalna tovarna je odgovorna za lokalno proizvodnjo in dostavo ter se hitro odziva na pomembna vprašanja strank. Drugi položaji, kot so produktni vodje in proizvodno osebje, se večinoma zaposlujejo lokalno, da se doseže lokalizirano delovanje.
V4: Kako vidite razvojni potencial lokalnega trga? Ali bo v prihodnje še širil proizvodnjo ali se preusmeril v druge regije?
Trenutno se države jugovzhodne Azije še vedno soočajo s številnimi razvojnimi ozkimi grli in trajalo bo več časa, da dohitijo raven Kitajske v smislu mehke in trde moči hkrati. Vendar pa imajo države jugovzhodne Azije bogate poslovne priložnosti, poleg poznane elektronske industrije imajo tudi druga lokalna ne-elektronska področja velik razvojni potencial. Verjamemo, da se bo z napredovanjem novega vala prilagajanja dobavne verige razvojni prostor držav jugovzhodne Azije in drugih regij še razširil.
-Znano podjetje za pakiranje v Šanghaju
V1: Kakšna je trenutna postavitev proizvodnih zmogljivosti vašega podjetja v tujino? Kakšni strateški premisleki so v ozadju?
Kar zadeva postavitev proizvodnih zmogljivosti v tujini, se podjetje osredotoča predvsem na trg jugovzhodne Azije, ki temelji na celovitem upoštevanju lastnosti industrije in tržni presoji.
Z vidika industrijske logike tiskanje in embalaža v bistvu služita hrani, dnevnim kemikalijam in drugim področjem porabe za preživetje, povpraševanje pa je močno odvisno od velikosti prebivalstva in baze potrošnje. Zato imajo regije z veliko populacijo in hitro rastjo potrošnje več prostora za dolgoročen-razvoj. V zadnjih letih se je potrošniški trg držav jugovzhodne Azije, kot sta Vietnam in Indonezija, še naprej širil in postal pomemben inkrementalni trg v industriji.
Hkrati postaja konkurenca na domačem trgu vse hujša, celotna proizvodna zmogljivost industrije je razmeroma zadostna, dobičkonosnost podjetij pa je pod pritiskom. V nekaterih segmentih je domači tržni delež podjetja že na visoki ravni in obstaja omejen prostor za nadaljnje izkoriščanje potenciala navznoter, zato je nujno najti nov obseg prek čezmorske postavitve.
Kar zadeva regionalno izbiro, ima jugovzhodna Azija več prednosti: prvič, geografska razdalja je razmeroma blizu, kar je primerno za usklajevanje upravljanja in dodeljevanje virov; Drugič, splošne politične razmere so razmeroma stabilne in obstaja določena kontinuiteta politik tujih naložb, kar prispeva k zmanjšanju negotovosti proizvodnje v tujini. Glede na dejavnike, kot so tržni potencial, struktura stroškov in varnost naložbe, je jugovzhodna Azija postala ključna smer postavitve na tej stopnji.
V2: Kaj je po vašem mnenju največji izziv v procesu lokalizacije? Kakšne so ponovljive praktične izkušnje pri usposabljanju talentov, gradnji dobavne verige ali modelih upravljanja?
Z osrednje razsežnosti je mogoče težave lokaliziranega delovanja v jugovzhodni Aziji povzeti v dveh točkah: stabilnost politike in tržna podlaga, ki sta predpogoja za določitev, ali je projekt mogoče vzpostaviti.
Prvi so politični dejavniki. Čezmorske naložbe so v bistvu namenjene pridobivanju dohodka in vračilu sredstev prek čezmorske postavitve. Ali je lokalna politika stabilna in ali je tuje naložbeno okolje predvidljivo, je torej neposredno povezano z varnostjo in dolgoročno-trajnostjo projekta. Če je donosnost sredstev omejena, sama naložba izgubi smisel.
Drugi je tržni temelj. Za tiskarsko in embalažno industrijo je metoda »najprej zgraditi tovarno in nato najti trg« izjemno tvegana in nezaželena. Pred odhodom v tujino morajo imeti podjetja razmeroma zanesljive tržne temelje. To zahteva, da podjetja izpolnjujejo vsaj dva pogoja: prvič, že obstajajo viri naročil, ki lahko podpirajo proizvodno zmogljivost, običajno od dolgoročnih-strateških strank; Drugič, obstajajo jasna pričakovanja glede sodelovanja s strankami, kot so obseg proizvodne zmogljivosti, cenovni razpon ter srednje- in dolgoročno-obseg naročil. Na podlagi tega ocenite stopnjo dobička v naslednjih 5–10 letih.
Nasprotno pa sta talent in dobavna veriga bolj "operativno" vprašanje kot "prag preživetja". Lokalni strokovnjaki v jugovzhodni Aziji so razmeroma omejeni in jih morajo usposabljati podjetja sama; Kar zadeva dobavno verigo, se lahko zanaša na zrel logistični sistem za med-regionalno uvajanje. To dvoje vpliva predvsem na učinkovitost in stroške, ne pa na izvedljivost projekta.
Na splošno odhod v tujino ni preprost prenos zmogljivosti, ampak sistematičen projekt nadgradnje lokaliziranih operativnih zmogljivosti pod predpostavko "nadzorovane politike + jasen trg".
V3: Kako razdeliti delo in sodelovati s čezmorskimi bazami in domačimi sedeži, da bi povečali koristi?
Prvič, pri poslovanju v tujini je bistveno spoštovati lokalno kulturo in se vanjo vključiti. Različne države imajo velike razlike v običajih in navadah, metodah zaposlovanja itd., če se z njimi ne ravna pravilno, je lahko povzročiti trenja v procesu upravljanja in celo vplivati na delovanje podjetij, zato bomo pripisovali velik pomen prilagajanju lokalni kulturi v zgodnji fazi pristanka.
Na tej podlagi vodstvo prevzame model »domačega vodenja in lokalne koordinacije«. Osrednja vodstvena ekipa je nameščena na Kitajskem, da bi zagotovila skladnost poslovnih idej in sistemov vodenja ter se hkrati fleksibilno prilagajala lokalnim razmeram. To tudi postavlja višje zahteve za izseljence - ne samo glede proizvodnih in upravljavskih zmožnosti, ampak tudi glede določene tržne ozaveščenosti in med-kulturne prilagodljivosti. Poleg tega bo podjetje spodbujalo in zagotavljalo izseljence tudi s subvencijami, promocijami itd.
V smislu organizacijske delitve dela je bil oblikovan kolaborativni mehanizem "celotnega štabnega načrtovanja in teritorialnega izvajanja". Sedež je odgovoren za usklajevanje ključnih povezav, kot so sprejemanje-strateških odločitev, dodeljevanje virov za stranke in dobavno verigo, čezmorske baze pa se osredotočajo na proizvodnjo, nadzor kakovosti in dostavo končnih izdelkov. Skratka, ta sodelovalni model delitve dela lahko izboljša učinkovitost globalnega dodeljevanja virov in poveča splošne koristi, hkrati pa zagotavlja doslednost upravljanja.
V4: Kako vidite razvojni potencial lokalnega trga? Ali bo v prihodnje še širil proizvodnjo ali se preusmeril v druge regije?
Na splošno menimo, da ima jugovzhodna Azija še vedno velik potencial za razvoj v prihodnjem obdobju. Z vidika gospodarskega prava je jugovzhodna Azija v fazi razvoja, podobni Kitajski v 80. in 90. letih 20. stoletja, z očitnimi trendi rasti prebivalstva in nadgradnje potrošnje ter nenehne širitve potrošniškega trga za preživetje ljudi, ki tvori neposredno podporo za embalažno industrijo. Hkrati je še vedno prostor za izboljšave v splošni lokalni industrijski bazi in tehnični ravni ter obstaja določena "generacijska prednost" za kitajska podjetja z zrelimi proizvodnimi zmogljivostmi. Z drugimi besedami, podjetja, ki lahko preživijo in so konkurenčna v visoko konkurenčnem domačem okolju, imajo po vstopu na trg jugovzhodne Azije na splošno določeno prednost v opremi, tehnologiji in upravljanju.
Kar zadeva prihodnjo postavitev, se še vedno osredotočamo na jugovzhodno Azijo, zlasti v Vietnam, Indonezijo in druge trge, in splošne povratne informacije so relativno pozitivne. Hkrati ga vidimo tudi kot "testno poligon za odhod v tujino" -, ki postopoma preverja izvedljivost modela z zbiranjem izkušenj z naložbami, upravljanjem in delovanjem na lokalni ravni. Če bo postavitev jugovzhodne Azije zrela in bodo izkušnje v celoti izginile, ni izključena širitev v druge regije v prihodnosti.
Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd
V1: Kakšna je trenutna postavitev vašega podjetja za čezmorske proizvodne zmogljivosti? Kakšni strateški premisleki so v ozadju?
Savi je svojo čezmorsko širitev začel leta 2014 in ustanovil hčerinsko družbo v Vietnamu. Trenutno ima Savi v Vietnamu last-tovarn, ki jih je zgradil sam, s približno 350 zaposlenimi.
Naša odločitev za gradnjo tovarn v jugovzhodni Aziji temelji predvsem na dveh vidikih: na eni strani, da smo blizu strankam in stabiliziramo naročila. Odjemalci mednarodnih blagovnih znamk pospešeno diverzificirajo svoje dobavne verige in od dobaviteljev zahtevajo konfiguracijo zmogljivosti »Kitajska 1«. Vnaprejšnja postavitev v Vietnamu je nujen predpogoj za pridobitev dolgoročnega-deleža naročil. Po drugi strani pa razpršitev operativnih tveganj. V negotovostih, kot so geopolitična vprašanja in nihanja menjalnih tečajev, ponuja ena sama postavitev proizvodnje šibko odpornost na tveganje. Uporaba jugovzhodne Azije kot varovalnega območja zmogljivosti lahko učinkovito poveča odpornost dobavne verige.
V2: Kaj se vam zdijo največje težave v procesu lokalnega delovanja? Ali obstajajo ponovljive praktične izkušnje pri gojenju talentov, gradnji dobavne verige ali modelih upravljanja?
V zgodnjih fazah odhoda v tujino se je Savi soočal s precejšnjimi težavami tako pri razvoju talentov kot pri izgradnji dobavne verige.
V zvezi z razvojem talentov so glavne težave: prvič, jezikovne ovire, zaradi katerih je težko natančno posredovati tehnične dokumente in standarde kakovosti; drugič, kulturne razlike, saj vietnamski zaposleni cenijo harmonijo na delovnem mestu, neposredna kritika-vodenja sloga pa zlahka pripelje do odpovedi; tretjič, pomanjkanje srednje{1}}voditeljev, nezadostne lokalne rezerve tehničnih talentov ter visoki stroški in težave pri dolgoročnem-napotitvi osebja iz tujine. Kot odgovor na to nenehno izboljšujemo naš sistem razvoja talentov. Za izjemne zaposlene in osebje na ključnih položajih poskrbimo, da se vrnejo na sedež na usposabljanje, preden nadaljujejo z delom na lokaciji.
Kar zadeva upravljanje dobavne verige, je v zadnjih letih s prihodom vedno večjega števila kitajskih podjetij v Vietnam lokalna dobavna veriga postala vse bolj popolna. Poleg tega je oddelek za nabavo na sedežu odgovoren za revizijo dobaviteljev in upravljanje cen za vietnamsko podružnico, da se zagotovijo optimalni stroški dobavne verige.
V3: Kako si baza v tujini in domači sedež trenutno delita in usklajujeta delo za čim večjo učinkovitost?
Trenutno obstaja nekaj razlik med izdelki, ki sta jih razvila centrala in vietnamska podružnica, zato si obe strani pogosto sodelujeta v tehničnih izmenjavah.
Pri upravljanju dobavne verige sedež skrbi za strateško nabavo, pogajanja o ključnih materialih in usklajevanje globalne logistike, medtem ko podružnica v Vietnamu izvaja lokalno nabavo, regionalno skladiščenje in distribucijo.
Pri operativnem upravljanju je sedež odgovoren za splošno analizo podatkov, standardno formulacijo in revizije, medtem ko vietnamska podružnica skrbi za-zbiranje podatkov na kraju samem in-povratne informacije o težavah v realnem času.
V4: Kako gledate na razvojni potencial lokalnega trga? Boste v prihodnje še širili proizvodnjo ali se preusmerili v druge regije?
Osebno verjamem, da zaradi nihanj politik in zapletenih sprememb v mednarodnih razmerah priložnosti in izzivi soobstajajo na čezmorskih trgih. Ne glede na to, ali gre za širitev proizvodnje ali selitev v druge regije, zahteva ogromno naložb in naporov upravljanja. Zato morajo tiskarska in embalažna podjetja ne glede na prihodnji razvoj v celoti oceniti svoje in tržne razmere, preden naredijo naslednji korak.